21 Sep 2016

¿Deben los juzgados gestionarse como despachos abogados?

¿Deben los juzgados gestionarse como despachos abogados?

Los bufetes cada vez se interesan más por nuevos modelos de organización del trabajo, de gestión del conocimiento y del talento, cuestiones que se podrían aplicar también en los órganos judiciales.

Juzgados como despacho de abogados

La búsqueda de modelos de gestión para organizar de manera más eficiente el trabajo en el sector legal está en auge. Cada vez es más frecuente oír hablar de la necesidad de incorporar nuevas técnicas organizativas en los despachos que permitan optimizar los recursos de los que disponen. Se plantea, incluso, la idoneidad de trasladar a las firmas legales técnicas de gestión por proyectos, o project management, habituales en otros ámbitos como la ingeniería, el desarrollo de sistemas informáticos o los procesos industriales de fabricación. El objetivo es mejorar la productividad sin perder calidad, ofreciendo a los clientes una mejor respuesta, más ágil y con menor coste para la firma.

Esta tendencia que va calando en los bufetes, ¿podría trasladarse al mundo de la Justicia? ¿Se puede gestionar un juzgado como un despacho de abogados? Salvando las distancias entre la organización de un negocio privado, como es un bufete, y la gestión de un órgano judicial, que es un servicio público, lo cierto es que existen puntos en común.

En su discurso de apertura del Año Judicial del pasado 6 de septiembre, el presidente del Tribunal Supremo y del Consejo General del Poder Judicial, Carlos Lesmes, lanzó algunas pinceladas sobre el modelo de gestión de la Justicia. Lo hizo tras recordar cómo los jueces y magistrados estaban asumiendo una importante carga de trabajo, dictando cada uno, de media, hasta 300 sentencias al año (más que días laborables), sin que este esfuerzo se vea siempre reflejado en una mejora de los tiempos de resolución de los tribunales. Y se preguntaba: “¿Tenemos buenos jueces pero mala Administración de Justicia?”

Según dijo, “es momento de exprimir con honestidad toda la potencialidad de la función de los jueces y ensayar metodologías audaces de gestión en orden a optimizar esfuerzos sobre la base de la experiencia”. En este contexto, destacó la necesidad de una “ordenada gestión del conocimiento judicial”, un área a la que los despachos de cierto tamaño dedican un departamento entero. “¿De qué sirve al juez una experiencia acumulada a lo largo de los años si ante el vago recuerdo de una de sus sentencias es incapaz de localizarla?”, se preguntaba Lesmes.

Mejor organización

También el ministro de Justicia en funciones, Rafael Catalá, ha insistido en diversos foros en la necesidad de una mejor organización y aprovechamiento de los medios materiales y humanos con los que ya cuenta la Administración de Justicia, así como el uso de la tecnología, el gran reto de su mandato. “Intento negar el debate sobre que la solución al problema de la Justicia sean más jueces, más juzgados. Seguramente, puntualmente, sí, pero también una mejor organización”, ha llegado a afirmar el ministro, que también ha subrayado la importancia de lograr un reparto más equilibrado de la carga de trabajo entre los órganos judiciales.

José María Macías, magistrado en excedencia que, en la actualidad, además de vocal del Consejo General del Poder Judicial es socio del despacho Cuatrecasas, Gonçalves Pereira y, por tanto, conoce bien ambos mundos, ve posible trasladar modelos del ámbito privado al público. Eso sí, “con la debida adaptación”, porque, según puntualiza, no es lo mismo un negocio privado, que busca rentabilidad, que un servicio público en el que los criterios para adoptar las decisiones tienen que ver con el interés general.

Trabajo en equipo

Según Macías, se podría ahondar en aspectos como el trabajo en equipo, algo que en los despachos de abogados es habitual. Aboga por implantar dos modelos: uno horizontal que permita la colaboración entre jueces (como sucedería con los tribunales de instancia), y otro vertical en el que un equipo de colaboradores respaldan la labor del juez y le facilitan el trabajo. También considera clave el uso de la tecnología, puesto que “en los despachos ya se ha demostrado que permite optimizar los recursos”.

Por otro lado, apuesta por un modelo de carrera judicial en el que, al igual que ocurre en los bufetes, lo que se premie sea la excelencia, para lo que también cree que convendría establecer modelos de formación que la fomenten. “En un despacho nadie se convierte en socio simplemente por antigüedad, la carrera judicial está llena de excelencia, pero hay que saber premiarla”, insiste.

Rafael Lara, presidente del Colegio Nacional de Letrados de la Administración de Justicia, recuerda que “en el Pacto de Estado para la reforma de la Justicia de 2001 ya se lanzó la pregunta sobre la posibilidad de introducir en los órganos judiciales modelos de gestión del trabajo que permitan optimizar recursos y lograr mayor eficiencia y se alcanzó la conclusión de que no sólo era conveniente, sino posible y necesario”. Señala que “en la letra del pacto se habla de nuevos modelos de gestión organizativa”, lo que, según afirma, derivó años después en la denominada Nueva Oficina Judicial, dándose así los primeros pasos, que ahora sólo requerirían “el debido apoyo y una necesaria adaptación normativa y organizativa”.

Por su parte, Eugenia Navarro, profesora de estrategia y márketing jurídico de Esade, aclara que “profesionalizar la Justicia en el ámbito de la gestión, entender las instituciones como empresas, no es robarles el alma, sino mejorar y optimizar los escasos recursos con los que cuenta”. Explica que el uso de técnicas de gestión “implica pensar y dibujar el flujo de los procesos para encontrar el mejor camino, buscar indicadores para conocer cuáles son los puntos críticos y aplicar técnicas de calidad para la mejora continua”.

Fuente: Expansión

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